Mijn vacantie zit erop. Het vliegtuig dat me van Nice terug naar New York brengt, zit barstensvol jonge Amerikanen. Ook zij hebben een vacantie achter de rug. Een snoepreisje, betaald door hun werkgever, het IT-consulting bedrijf Gartner. “We waren met vierhonderd”, vertelt Jennifer, een research-analyste die achter me op het vliegtuig zit. “Iedereen die hoog scoorde op zijn performance-evaluatie mocht mee. Vorig jaar mochten we naar Nieuw-Zeeland en volgend jaar gaan we naar Thailand.” “En helpt zo’n reisje om harder te werken?”, vraag ik wat sceptisch. “Natuurlijk!”, zegt Jennifer enthousiast. “Het is iets om naar uit te kijken. En je leert veel nieuwe mensen kennen binnen het bedrijf; dat zijn contacten die voor het werk van pas komen. En onze baas beseft natuurlijk ook dat je minder geneigd bent om naar ander werk uit te kijken als je veel vrienden hebt in het bedrijf. Het wordt een beetje een tweede familie”.
Snoepreizen zijn slechts een van de vele middeltjes die Amerikaanse bedrijven gebruiken om talentrijke werknemers aan zich te binden. “Er is een oorlog voor talent aan de gang”, zegt talent management-expert Jeff Cooper, “bedrijven moeten steeds creatiever worden om het nodige talent te lokken en vooral te houden.” De werkloosheid bedraagt officieel slechts 4,4 procent in de VS. Hoewel dat cijfer de werkelijke werkloosheid onderschat, hebben bedrijven steeds meer moeite om getalenteerd en hooggeschoold personeel te vinden. Dat probleem zal snel nog acuter worden. De 77 miljoen Amerikaanse ‘babyboomers’ gaan binnenkort op pensioen en hun opvolgers, de zogenaamde ‘Generation X” die nu 24 tot 40 jaar oud is, tellen 31 miljoen mensen minder. Volgens RHR International zullen de 500 grootste bedrijven van het land in de komende vijf jaar de helft van hun hogere kaders verliezen. Er is te weinig talent voorhanden om hen te vervangen. Het tekort beperkt zich niet tot kaderpersoneel. Het U.S. Bureau of Labor Statistics voorspelt dat de Amerikaanse economie in 2010 tien miljoen werknemers te weinig zal hebben. Het tekort ontstaat niet alleen door veroudering maar ook door het feit dat snelle veranderingen in technologie en consumptiepatronen nieuwe specialisaties vereisen aan een tempo dat de universiteiten niet kunnen bijhouden. Voeg daar aan toe dat de rusteloze Amerikaanse werknemers veel sneller geneigd zijn om van werk te veranderen dan hun Europese en Aziatische collega’s – volgens een studie kijkt 75 procent van hen uit naar ander werk- en het wordt duidelijk dat veel Amerikaanse bedrijven voor een serieus probleem staan.
Ze zijn zich daar wel bewust van. Uit een recente peiling van 726 HR-managers (http://www.successfactors.com/docs/performance-management-trends/2007) blijkt dat 98 procent van hen vindt dat de concurrentie voor talent snel toeneemt in hun sector en dat 95 procent zegt dat het steeds meer kost om het nodige talent te vinden en te houden. De simpelste methode voor een bedrijf om getalenteerde werknemers te vinden is een headhunter betalen om het in zijn plaats te doen. Maar dat heeft zijn nadelen. In de eerste plaats is het duur: steeds hogere salarissen, premies en andere voordelen zijn nodig om sterren die elders hun sporen verdiend hebben weg te lokken. Bovendien kan het een domper zetten op het moreel van andere personeelsleden die zich voorbijgestoken voelen door ‘luxepaardjes’ die van buiten het bedrijf komen. “Hoe meer bedrijven beroep doen op consultanten van buiten om talent te vinden, hoe groter de kans op mislukking”, beweert Marc Effron. Hij en andere specialisten in strategic talent management –een snel groeiende tak in de HR-sector- raden bedrijven aan om in de eerste plaats in eigen rangen naar talent te zoeken. De nieuwe technologie maakt dat naar het schijnt een stuk makkelijker. In zakenmedia worden alleszins talrijke software-programma’s geadverteerd die het identificeren van potentiele bekwaamheden, het evalueren van performantie en het uitvissen welke schakels er ontbreken veel efficienter, sneller en accurater zouden maken. Als we de specialisten terzake mogen geloven, zijn bedrijven die enkel nog werken met cv’s en evaluaties van oversten dinosaurussen. Toch zijn er nog veel dinosaurussen in de VS. “Het is verbluffend hoe weinig aandacht bedrijven besteden aan hun talent management”, zegt Effron. Uit bovenvermelde studie blijkt dat slechts iets meer dan de helft van de bedrijven een formeel beleid voert om talent te identificeren, te ontwikkelen en te houden. De grotere bedrijven doen dat meestal wel maar de kleinere hinken achterop. Daardoor verkwisten ze groeikansen en gaat hun globale concurrentiepositie achteruit, beweren de experten.
Over de methodes om talent te ontwikkelen en in huis te houden lopen de adviezen uiteen. Men is het er over eens dat goede presteerders moeten beloond en aangemoedigd worden. Er zijn veel variaties in hoe dat concreet wordt uitgewerkt. Maar moet er naast de wortel ook een stok zijn om de ezels te doen lopen? William Conaty, de HR-guru van General Electric, meent van wel. “Durf vergelijken”, zei hij onlangs aan Business Week, “Niets is zo goed om de prestaties te stimuleren als ongerustheid en de wetenschap dat je vergeleken wordt met je collega’s. We willen angst in het systeem…je moet weten wie de minst efficiente mensen in je team zijn- en dan moet je daar iets aan doen”.
In heel wat bedrijven neemt die aanpak de vorm van een jaarlijkse ‘forced ranking’-evaluatie: met behulp van gesofistikeerde software wordt er een rangorde opgesteld van het personeel in elke dienst in functie van hun performantie. Het komt er dan vaak op neer dat de besten een salarisverhoging of andere beloning krijgen en dat diegenen die onderaan de lijst prijken ontslagen worden. Het is een methode die HR-experte Liz Ryan doet steigeren. “Mensen zijn complex”, zegt ze, “ze hebben allen hun unieke bekwaamheden en talenten. Hoe kan je zeggen ‘jij bent de beste’ of ‘jij bent de slechtste’? De ene mens is goed in project planning maar stuikt in elkaar in een moeilijke relatie met klanten. ‘Forced ranking’ zet werknemers op tegen elkaar, maakt hen concurrenten terwijl een bedrijf juist teamgeest nodig heeft.”
In dat opzicht is een bedrijf net als een voetbalploeg, zou je kunnen zeggen. Zijn mensen zijn zijn belangrijkste kapitaal. Vaak is het probleem niet dat de spelers niet goed zijn. Soms staan ze op de verkeerde plaats. Soms krijgen ze verkeerde taken. Soms krijgen ze de kans niet om hun talent te ontplooien. En soms is het de teamgeest die ontbreekt.
April 2007
