‘Leadership’, zei een Amerikaanse zakenman me ooit, ‘is zo Amerikaans als appeltaart. We leiden tenslotte de hele wereld.” Het zij u vergeven als u niet wist dat de Amerikanen appeltaart als hun nationaal symbool beschouwen maar dat Amerika zich geroepen voelt om te leiden, is u wellicht niet ontgaan. Op politiek, militair en economisch vlak valt haar dominantie niet te ontkennen. Op cultureel vlak durven wij Europeanen ons wel eens superieur voelen, maar intussen consumeren we toch vooral Amerikaanse culturele producten. Sla er de tv-pagina’s maar eens op na. Geef toe: de Amerikaanse president is de CEO van de wereld en de voorzitter van de Fed is de CFO. Met alle gevolgen vandien. Niet dat een ander land het persé beter zou doen. Maar die leiderspositie doordringt de nationale psyche en leidt tot een leiderscultus. Of de president nu wordt toegejuichd of verguisd, dat hij Zeus op de Olympus is, staat buiten kijf. Ook in de bedrijfswereld heerst een obsessie met leiders. Dat valt op als je de Amerikaanse zakenbladen leest: vaak wordt het zo voorgesteld alsof het succes of het falen van een bedrijf slechts van één persoon afhangt: de CEO. Vandaar ook dat het hier normaal wordt beschouwd dat bedrijfsleiders salarissen en premies krijgen – ruim 400 keer meer dan het loon van hun modale werknemer- die in de rest van de wereld belachelijk hoog lijken.
Bedrijfsleiders kunnen het hier tot superstar schoppen. Dat was vroeger al zo: denk aan titanen zoals John D. Rockefeller, Henry Morgan, Andrew Carnegie en Henry Ford. Ze werden aanbeden en veracht maar niemand betwijfelde hun impact. Meer recente voorbeelden zijn Lee Iacocca, de man die Chrysler redde, Jack Welch die de omzet van General Electric in twintig jaar verhoogde van 27 naar 130 miljard dollar, de flamboyante bouwheer Donald Trump of Ross Perot, de Texaanse zakenman die zich tijdens de verkiezingen van 1992 opwierp als “redder des vaderlands” en zonder hard te proberen een vijfde van de stemmen kreeg. Als je bij Google ‘business leadership’ intikt, krijg je meer dan 12 miljoen artikels, de meeste uit Amerikaanse bladen of websites van consulting bedrijven die zich specialiseren in het vormen van perfecte leiders. “Leadership is het antwoord geworden voor alles wat we niet begrijpen in de bedrijfswereld”, meent James Collins, professor emeritus aan de Stanford Business School en auteur van het boek “Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies”. “Als er in de middeleeuwen een aardbeving gebeurde of een pest-epidemie uitbrak, zeiden de mensen: “God heeft dat gedaan”. Nu zeggen we dat niet meer want dank zij de wetenschap kennen we de echte oorzaken. Maar in management zijn we nog altijd in de middeleeuwen en ons antwoord op alle problemen is steevast: leadership”. Volgens Richard Lepsinger en Gary Yukl, auteurs van het boek “Flexible Leadership”, doet die obsessie met leiders de Amerikaanse bedrijfswereld meer kwaad dan goed. "Natuurlijk is het niet zo dat een mens verantwoordelijk is voor het succes van een heel bedrijf”, schrijven zij. "Rationele zakenmensen weten dat maar er is iets in de menselijke geest dat ons doet verlangen naar een redder. Dat verlangen dat al onze hoop op die ene persoon richt –ongeacht hoe machtig, slim of visionair die is- leidt bijna altijd tot teleurstelling. Soms kan het zelfs dramatische averrechtse gevolgen hebben." Ook onder de CEO’s, is er maar een klein aantal supersterren en dus maar een klein aantal grote bedrijven die zo’n leider in dienst kan nemen. Maar de verheerlijking van die mythische celebrity-CEO’s voedt een persoonlijkheidscultus die alle niveau’s van de zakenwereld doordringt. Zowel de CEO’s als de rest van het personeel worden erdoor beinvloed. Bedrijfsproblemen zijn vaak te complex om door één enkele leider opgelost te worden, menen Lepsinger en Yukl. Ze vereisen een collectieve inzet van mensen met verschillende specialiteiten en perspectieven. Een goede leider is geen geniale solist maar een dirigent die het beste haalt uit al zijn muzikanten. Het leiderscomplex in de bedrijfswereld zorgt er echter voor dat er verwachtingen ontstaan die bij de rest van het personeel een afwachtende passiviteit oproept. Iedereen gaat er van uit dat de CEO, met zijn bovenmenselijk talent, de klus wel zal klaren. Te veel nadruk op de autoriteit van een wijze leider druist bovendien in tegen de mentaliteit van het personeel van vandaag, vinden Lepsinger en Yukl. “Werknemers van de 21ste eeuw willen voor zichzelf denken, hun eigen gedachten formuleren, een gevoel van controle hebben op het werk. Ze willen niet zomaar bevelen volgen.”
Superster-CEO’s zoals Jack Welch, Donald Trump en Lee Iacocca hebben zelf allemaal bestsellers geschreven waarin ze hun recepten voor ‘great leadership’ uit de doeken doen. Die recepten overlappen elkaar en zijn meestal nogal voor de hand liggend. Iacocca bijvoorbeeld, heeft het in zijn boek “Where have all the leaders gone?” over de “nine Cs of Leadership”. De eerste is Curiosity. Een leider mag zich niet omringen met jaknikkers, hij moet naar diverse opinies luisteren en zich zo ruim mogelijk informeren. Verder moet een leiderCreative zijn. Hij moet outside the box denken, er niet voor terugschrikken om zijn standpunten te herzien en het roer te keren.Communicate is nummer drie. De leider moet zijn ideeen kunnen overbrengen op anderen en de problemen helder en realistisch kunnen formuleren. Een leider moet voorts het Character hebben om ethisch de juiste koers te varen en de Courage om moeilijke beslissingen te nemen. Hij moet ook Conviction hebben – de overtuiging, de wil, de drang om zijn doel te bereiken- en natuurlijk moet hij Competent zijn, of wat dacht u. Tenslotte heeft hij nog Charisma (/i> nodig, die ontastbare kwaliteit die anderen inspireert, vertrouwen geeft zodat ze de leider enthousiast volgen en natuurlijk ook Common Sense –gezond verstand. Maar hoe meet je dat? Wat voor de ene mens ‘gezond verstand’ is, lijkt voor een ander onzin. Iacocca voegt er nog een tiende ‘C’ aan toe: Crisis. Niet dat dit een leiderskwaliteit is, wel is het het moment waarin blijkt van welk hout een leider is gesneden. De vuurproef.
Op al die C’s scoort George W. Bush miserabel, vindt Iacocca, zowel als manager van bedrijven (zijn zakencarriere was inderdaad geen succes) als als manager van het land. Wat me deed denken aan de andere recente Amerikaanse presidenten. Ik heb er intussen al vijf meegemaakt. De sterke en zwakke kanten in hun management-stijl vind je in de bedrijfswereld weerspiegeld. Toen ik hier kwam wonen stond Jimmy Carter nog aan het roer. Aan zijn goed karakter werd niet getwijfeld maar de crisis maakte brandhout van zijn charisma. Als manager faalde hij volgens sommigen omdat hij te veel aan micro-management deed. Hij moeide zich met alles, kon niet delegeren. Zijn opvolger Ronald Reagan was in dat opzicht net het omgekeerde. Hij delegeerde alles. Op het vlak van Curiosity en Competence scoorde hij laag maar hij had wel Courage en vooral de gave om inspirerend te communiceren. Op dat vlak deed zijn opvolger, de eerste president Bush, het dan weer slecht. Zijn competentie werd hoog ingeschat maar inspireren deed hij niet. Dan kwam Bill Clinton die zowel competent, intellectueel nieuwsgierig als inspirerend was. Maar qua Character en Courage stelde hij teleur. En de huidige president? Wel, ik kan Iacocca geen ongelijk geven.
Hoe deed Iacocca het overigens zelf als leider? Hij werd alleszins verafgood. Volgens een typisch verhaal dat over hem de ronde doet, stapte Iacocca op een dag naar zijn hoofdingenieur en zei: “ik heb besloten dat we een cabriolet gaan maken.” De hoofdingenieur antwoordde: “Goed meneer, we zullen een ontwerp klaar hebben in negen maanden”. Waarop Iacocca blafte: “Nee! Ik wil actie! Pak een wagen en zaag het dak eraf.” Hij had wat ze in de Amerikaanse zakenpers bewonderend purposeful impatience/i> noemen –doelgericht ongeduld. Anderzijds was hij ook een leider die voortdurend aan zelf-promotie deed en alle schuld voor zijn problemen op anderen schoof –in de eerste plaats zijn Japanse concurrenten. Zijn anti-Japans vitriool grensde soms aan racisme. Volgens James Collins heeft een goede leider twee eigenschappen die hem van het peleton scheiden: nederigheid en gedrevenheid. Hij onderscheidt vijf niveau’s van leiderschap, gaande van zeer slecht to zeer goed. Iacocca was volgens hem een ‘niveau vier’-leider. Zeer bekwaam tijdens de crisis bij Chrysler maar daarna slaagde hij er niet in om een lange-termijnsvisie voor het bedrijf te ontwikkelen. Zijn opvolger deed het wat dat betreft beter. Ook onder de recente presidenten ziet Collins geen ‘niveau vijf’-leider. “De laatste niveau vijf-president die we hadden was Abraham Lincoln. Dat is al 140 jaar geleden. Hij was nederig en gedreven.” Het was ook Lincoln die zei: “Als je iemands karakter wil testen, geef hem macht”. Het is een gevaarlijke test.
Oktober 2007
