Het kan leuk zijn om voor een Amerikaans bedrijf te werken. Toch als je kwalificaties bezit die goed in de markt liggen. Zoals mijn vriend Josh die zijn functie bij het media-bedrijf Burrelles omschrijft als ‘software-architect”. “Ik trek een hoog salaris’, vertelt Josh, “en mijn baas jaagt me niet op. Hij begrijpt dat personeel dat in de hielen wordt gebeten, naar ander werk uitkijkt.” Josh doet dat niet, al verloor hij het privilege dat voor hem de reden was om zijn huidige betrekking aan te nemen. “Ik kon kiezen tussen verschillende bedrijven”, vertelt hij. “Ik koos voor Burrelles omdat ik thuis mocht werken. Maar een week nadat mijn dochter Sophie was geboren, kreeg ik te horen dat ik voortaan in het bedrijf moest werken.” Dat is het soort beslissing waar Paul Graham de kriebels van krijgt. Graham, stichter van het internetbedrijf Viaweb en uitvinder van de Spamfilter, is een onvermoeibare propagandist voor de nieuwe bedrijfscultuur die het internet volgens hem mogelijk en nodig maakt. Voor hij zijn bedrijf verkocht aan Yahoo mochten zijn personeelsleden werken waar en wanneer ze dat wilden. Als ze hun werk maar goed deden. “In de meeste kantoren is er slechts een beperkt groepje mensen wiens aanwezigheid echt nodig is”, zegt Graham. “De reden waarom iedereen er op vaste uren moet zijn is dat het bedrijf hun productiviteit niet kan meten. Het idee is, als je je mensen niet kunt dwingen om te werken, dan kan je hen op zijn minst beletten om zich te amuseren”. Maar volgens Graham laat een slimme manager werknemers die liever thuis werken, hun gang gaan. Want wie liever werkt, werkt beter. Ook de management-guru Jim Collins gelooft dat de nieuwe bedrijfscultuur op vertrouwen stoelt. In zijn boek “Good to great: why some companies make the leap and others don’t” schrijft hij: “als u iemand in de gaten moet houden, is hij niet de geschikte persoon voor u”. De traditionele vormen van controle scheppen volgens hem alleen een illusie van controle. Wat een goed bedrijf groots maakt, is volgens hem een uitgekiend aanwervingsbeleid. Talentrijke mensen aantrekken is de sleutel. Geen genieen, want die zijn te individualistisch, maar creatieve, sociale lui die goed in team werken en door de team-spirit gemotiveerd worden om zich in te zetten. Op dat vlak doet Joshs baas het niet slecht. “Hij kiest zijn mensen zeer zorgvuldig”, zegt hij. “Ontslagen zijn hoogst zeldzaam. Er wordt dan ook veel geinvesteerd in de opleiding van het personeel”.
Elke werkdag pendelt Josh nu naar het bedrijf. Op zijn minst moet hij niet in zo’n klein hokje werken zoals veel van zijn collega’s. “Het moderne kantoor ziet er efficient uit maar is het niet”, meent Graham, “de steriele atmosfeer suggereert efficientie maar ondermijnt in feite de werklust.” Josh zegt dat hij niet productiever is dan toen hij thuis werkte. “Er is eigenlijk geen verschil, behalve dat ik nu tijd verlies met het pendelen”. Hij prijst zich gelukkig dat zijn baas hem met rust laat. “Niemand kijkt me op de vingers.” Volgens Graham is de modale bedrijfsleider nog steeds paternalistisch ingesteld. Het gevolg daarvan is dat zijn ondergeschikten in de rol van kinderen worden geduwd en zich gaan gedragen als nukkige, passief-agressieve teenagers. Een paternalistische bedrijfsleider verstikt de creativiteit van zijn personeel. Volgens de management-guru Edwards Deming is het de taak van de bedrijfsleider om de angst uit zijn bedrijf te jagen zodat de werknemers zich comfortabel voelen om zelf beslissingen te nemen.
Dennis Bakke is een ondernemer die in zijn energiebedrijf AES de nieuwe bedrijfscultuur in de praktijk zette. Hij elimineerde zoveel mogelijk hierarchische tussenlagen, gaf zijn personeel de nodige ruimte om zelf initiatieven en beslissingen te nemen, organiseerde hen in teams van 15 tot 20 mensen en gaf hen als groep, eerder dan individueel, grote verantwoordelijkheden. Hij decentraliseerde de bedrijfsstructuur en elimineerde opzichters. “Als ze plezier in hun werk hebben, werken de meeste mensen beter zonder toezicht”, meent Bakke, “vertrouwen is goed voor de productiviteit”. De feiten leken hem gelijk te geven. AES kende een snelle groei die de aandelenkoers van het bedrijf omhoog stuwde. Maar het tij keerde in 2001. De prijs van een AES-aandeel tuimelde van 70 dollar in 2000 naar 5 dollar in 2002. Volgens Bakke was dat de schuld van het barslechte zakenklimaat na Enron en Elf September; andere energiebedrijven deden het niet beter. AES’ aandeelhouders dachten daar anders over. Zij gaven Bakke’s nieuwe bedrijfscultuur de schuld. De raad van beheer maakte komaf met de vernieuwing. AES werd weer gecentraliseerd en gehierarchiseerd. Bakke werd gedwongen om ontslag te nemen. Het gaf hem de nodige tijd om zijn ideeen uiteen te zetten in een boek, “Joy at work”, dat momenteel op de lijst van economische bestsellers prijkt. Balsem op zijn wonde misschien die echter niet kan verbergen dat het met de nieuwe bedrijfscultuur niet zo goed lijkt te gaan. “De meeste CEO’s kunnen zo’n cultuur niet creeren omdat ze die zelf nooit ervaren hebben”, zo legt Bakke het uit.
“Ideeen hinken vaak achter op de realiteit’, zegt Eileen Appelbaum, professor aan de School of Management and Labor Relations van Rutgers University. De meeste bedrijven zijn volgens haar nog steeds op dezelfde leest geschoeid als in het begin van de vorige eeuw: een rigide scheiding tussen beslissers en uitvoerders, ‘scientific management’ a la Charles Taylor, een doorgedreven arbeidsdeling met des te meer specialisatie –en dus repetitieve, geestdodende arbeid- naarmate je lager op de bedrijfsladder staat, een verticale bedrijfsstructuur en communicatie die eenrichtingsverkeer is, van boven naar onder maar nooit omgekeerd. De informatietechnologie maakte volgens Appelbaum in vele sectoren een andere bedrijfscultuur mogelijk die meer participerend is, waarin werknemers van alle niveau’s mee denken, beslissen en leren. Bedrijven die deze nieuwe cultuur ingevoerd hebben zijn volgens haar meer productief en winstgevend. Toch schat ze dat slechts een kwart van de Amerikaanse bedrijven de overstap gemaakt hebben. Voor de rest is het ‘business as usual’. Er zijn natuurlijk veranderingen waaraan alle bedrijven zich hebben moeten aanpassen. Ooit was de arbeidsmarkt overwegend blank en mannelijk, nu zijn de werknemers van alle rassen en vrouwen werken haast even vaak buitenshuis als mannen. Dat minder homogeen personeelsbestand is een potentiele bron van spanningen en –in Amerika- van dure gerechtszaken over sexuele en raciale discriminatie. Zoals de meeste werknemers van grotere bedrijven moest Josh een ‘sensitivity training’ ondergaan. “Iemand kwam uitleggen dat we geen racistische of sexistische grapjes mogen maken en onderwerpen die gevoelig zijn zoals godsdienst en politiek moeten vermijden”, vertelt hij, “daarna moesten we een papier tekenen dat we het allemaal begrepen hadden”. Zo kwijtte het bedrijf zich juridisch van zijn plicht. “Het leidt wel tot een meer voorzichtig bedrijfsklimaat”, zegt Josh, “mensen letten meer op wat ze zeggen.” Volgens Appelbaum heeft de Amerikaanse bedrijfswereld zich maar in zeer beperkte mate aangepast aan het feit dat in de meeste Amerikaanse gezinnen nu zowel de man als de vrouw buitenshuis werken. De grotere bedrijven gaan er wel prat op dat ze een “gezinsvriendelijk” beleid voeren maar vaak blijkt dat alleen op papier te bestaan of alleen voor kaderleden. Zo hebben werknemers in vele bedrijven recht op ‘flextime’ – hun werkuren verschuiven om voor hun kinderen of ouders te zorgen- maar volgens Appelbaum maken ze daar zelden gebruik van uit vrees dat hun carriere eronder zou lijden. Omdat de Amerikaanse overheid niet compenseert zijn de werknemers aan hun lot overgelaten wat de zorg van hun peuters en bejaarden betreft. “In praktijk betekent dat dat hun zorg wordt toevertrouwd aan ongeschoolde, extreem laag betaald personeel”, zegt Appelbaum. De meest kwetsbaren in de Amerikaanse maatschappij –de jongsten en de oudsten- zijn daar de dupe van.
Jacqueline Goossens
Oktober 2005